6月16日，萬物云在深圳召開2022年度股東周年大會，會議表決議案10項，包括公司2022年度報告、董事會報告、監事會報告、財務報告，及建議利潤分配方案等。董事長朱保全，董事何曙華、羅君美、宋云鋒，公司秘書黃旻，財務與資金管理中心負責人王緒斌等出席會議。

在此次會議上，萬物云高管針對會計政策、H股回購與增發、分紅安排與指引、蝶城戰略進展作出回答。

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關于H股回購與增發的授權，萬物云方面表示，將會審慎使用該回購授權，若僅應用于運營資金補充，亦應該不會使用該授權進行股份增發。

關于蝶城，朱保全表示，自明確蝶城戰略以來，公司始終堅持踐行并完善蝶城戰略，目前來看，公司的蝶城戰略進展順利，公司正按計劃有效推動。截至目前，公司蝶城數量從2022年底的584個，增加至當前的600個。

以下為萬物云2022股東大會問答實錄：

問題1、公司管理層好，公司的會計政策與同行相比是否有不一致的地方？

王緒斌：謝謝這位股東的提問。公司的會計政策選擇及財務報告披露，是嚴格按照《國際財務報告準則》要求進行列報披露的，并無會計政策差異。在實際運用中不同的公司基于各自對環境的判斷和謹慎程度，存在不同的會計估計的差異，這些差異在實務中是客觀存在的，公司會考慮歷史實踐數據、合同年限等因素，基于合理公允的標準，進行會計估計判斷。

我舉兩個例子：第一，公司對于多業權的物業管理項目是按照最佳收繳率確認營收的。根據會計準則要求，企業提供服務而有權取得的對價很可能收回是確認收入的重要條件。

公司提供的物業服務面向全體業主，服務不可分割，而住宅業務的客戶主要為數量龐大的城市居民，公司基于謹慎性原則認為相關款項無法在當年100%收到，所以公司對于相關款項收到的可能性是參考各個項目及城市過往的實際收繳情況，按最佳收繳率進行估計確認收入的，由于公司的好服務及良好的客戶基礎，歷史實際收繳率水平高。但相較于直接按照100%應收確認收入，在報表影響上，當年的收入和利潤按照最佳估計數確認，壞賬風險敞口小；當以后年度確實收回超出最佳估計數金額時，對收入利潤都有正向影響。

第二，公司充分識別客戶關系，并按十年期限攤銷。截止22年末，客戶關系占溢價比例為57%。一般情況下，物業公司財報上的客戶關系通常為待執行物業服務合同價值。首先，準則中要求：企業收并購過程中，購買方應對被購買方的收購價款（即合并成本）進行合理分配，分別識別凈資產、客戶關系以及其他資產或債務的公允價值，購買方對合并成本大于被購買方可辨認凈資產公允價值份額的差額，應當確認為商譽。在后續計量中，客戶關系會按照預期可使用年限進行直線攤銷，將并購成本和收益期間進行匹配，每年影響當期損益，直至攤銷完畢，而商譽則是進行減值測試。

其次，在具體并購時，公司在合理范圍內充分識別已簽約物業服務合同和已儲備的增量項目，并根據評估的公允價值確認為客戶關系。截止22年末，無形資產賬面凈值為85億元，其中48億元為客戶關系，37億元為商譽，客戶關系占比為57%，相對較高。同時，公司按客戶關系的預計使用年限10年，以直線法進行攤銷。

最后，公司在22年度的客戶關系攤銷金額為5.7億元。由于成本中包含了客戶關系的攤銷，利潤金額不能直接反映公司日常經營的情況，所以公司選擇更能反映經營情況的EBITDA、經調整毛利和核心凈利潤等指標進行披露。

綜上所述，各公司間會計政策保持一致，會計估計會保持公允但有所差異，謝謝。

朱保全：本身公司還是萬科的合并報表公司，大家知道萬科一直是非常謹慎的會計政策，因為過去公司歷史的物業費收繳率確實比較高，如果按100%計大概率會有壞賬，所以我們就按照最佳收繳率來提取，這肯定比100%計會少一些，會受到一些影響。第二個是關于無形資產，因為我們沒跟安永探討過，如果我按15年來談，或者計入更多的商譽，我覺得安永也應該可以一起交流這個事情，但公司還是用了更快的攤銷方式，對這一兩年的凈利潤確實是產生了相應的影響，但是看整個運營，公司才會用EBITDA，用調整后的核心凈利潤來看整個公司的經營質量。

問題2、管理層好，目前萬物云的分紅政策是怎么考慮的？未來的分紅指引是什么？

朱保全：謝謝這位股東的提問。從去年業績完成，今年上半年業績發布會，給了今年董事會關于分紅指引之后，我也見了一些機構投資者，應該說還是被批評了。公司去年剛剛走向資本市場，某種意義上跟二級市場的投資人也剛剛開始交流，從企業自身或從管理層的角度來說，可能思考比較強的一級市場思維，我經營企業，隨著上市之后跟更多二級市場的股東交流之后，我們也會對港股市場、對港股市場投資人更加了解。具體的分紅政策策略，以及未來的思考請緒斌來講一下。

王緒斌：2022年在分紅基數的選擇上，我們在核心凈利潤和EBITDA之間選擇了EBITDA，主要考慮的是：首先選擇一個國際通用的指標來衡量公司的經營情況；其次在公司當下比較謹慎的會計估計之下，EBITDA能較好地反應公司的經營創利能力和創現能力。而EBITDA，本身是國際上通用的衡量公司盈利的指標，也是國際上空間服務公司（比如我們對標的FSV，以及五大行等）選擇的創利能力衡量指標，具有廣泛的通用性；而且，計算EBITDA的各項指標數據，都可以從審計報告里獲取，其數據的可靠性、可驗證性更強。

以EBITDA為基礎，本年我們選擇了10%作為分紅的比例，主要考慮是：公司于2022年9月29日上市，目前公司的股權結構還比較集中，如果做出大額分紅，公眾股東可以獲得的資金有限，但對于公司可用于發展的資金有較大的影響；上市募集資金有明確的用途，在年度結算做出分紅時，所做出的戰略投入規模還比較有限。而且，公司還有在企業服務以及科技方面建立能力、提前布局的需求，不排除通過投資、并購的方式進行能力拓展，需要對此有一些提前的儲備；

除此之外，公司還需要考慮行業的季節性特征，從行業里主要公司的上半年財務報表就可以看出，其實上半年的經營性現金流量一般是為負的，在一季度尤甚，所以公司還需要預留一些資金作為流動資金需求，以備不時之需；未來，隨著公司戰略落地和業績轉化，我們期望構建以EBITDA為基數，分紅率隨著戰略落地的深度而上升的曲線。

問題3、管理層好，公司這次申請回購及增發的授權，是怎么考慮？對于目前的股價，未來會怎么操作？

黃旻：謝謝這位股東的提問。公司此次審議的一般性授權，是香港上市公司董事會通常都會向股東大會申請的授權，其目的是為了使得董事會獲得決策方面的靈活性，以便未來更好的把握市場時機，以保障公司股東價值最大化。

具體回購方案，將在本次股東大會審議的框架和原則的范圍內，由董事會決定，董事會可轉授權董事會批準的人士及其轉授權人士決定。根據授權范圍，回購總額不超過截止2023年6月16日已發行的H股數量總數的10%，也就是1.086%股權。

公司董事會將審慎使用該授權，一方面，目前公司的各項戰略都在計劃與預期中順利進行，公司在思考上市的時候，也已經明確資金的用途和投向，目前賬面的資金還是主要會推動戰略的落地。而且，隨著戰略的持續推進，這些戰略成果在報表層面將很快能得到體現，對應的股東回報也會有所體現；除此之外，還需要考慮當前公司的流通股情況，公司如果回購后的股票，根據《香港上市規則》，根據本次授權議案購回的H股應予以注銷，將進一步降低公司的流通股股比，這可能對公司的股價帶來影響。

因此，公司董事會將根據資本市場和本公司股價的波動和變化，充分評估并審慎使用該授權，酌情及適時回購公司的股票。

至于增發方案，授權董事會根據市場情況和公司需要，決定單獨或同時批準、發行、配發、授予及（或）以其他方式處理不超過于本議案獲公司2022年度股東周年大會及類別股東大會通過時公司已發行境外上市外資股（H股）20%的新增股份，也就是約2.172%作為的新增股份授權。

目前，公司的現金流情況充裕，我們預期在該授權的期限內，如果僅應用于運營資金補充，應該不會使用該授權進行股份增發。

問題4、請問公司管理層，目前的蝶城戰略進展如何？是否按照既定的計劃在進行？

朱保全：蝶城戰略，我原來以為講3遍就夠了，后來發現得講30遍以上。有很多機構投資人說你不要總說別人說的不對，我說我也沒有說別人說的不對，他說你看物業行業大家講的規模增長、增值服務這些東西，他說你要從正面的角度來描述它。我后來思考了一下，我說確確實是要用正面的角度來描述，這樣一方面你共同構建了一個行業的夢想，（另一方面）萬物云蝶城的阿爾法才能展現出來。從2014年開始彩生活上市，提出來行業非常分散，我有一個集中的機會，集中之后能夠產生規模效應。第二，住宅物業離客戶非常近，最后100米能夠產生增值服務的機會，無論是金融產品，還是賣油賣米，2014年剛好是O2O最旺的時候。走到今天，盡管彩生活的故事沒有走完，今天蝶城所思考的，我覺得恰恰是在這些基礎之上的升級版。

物業有沒有規模效應？如果在北上廣深，或者在中國每個省會城市各有一個項目，它一定沒有規模效應，因為凡是以勞動力作為供應鏈、作為生產關系的，服務型的勞動密集型行業，如果超越了一個勞動力的交通服務半徑，那一定沒有規模效應。我們恰恰是在這個思考之下，能不能有局部規模效應，我們能不能讓這些項目離得很近，聚集在一起。

我頭兩天跟一個銀行行長一起交流，我跟他講完這個，他說我就信，因為我自己是實際的受益者，因為他在廣州自己家那個項目只有兩三百戶的項目，他說哪個物業公司都干不好，他說后來被隔壁的萬科物業托管了，現在一年比一年好，他父母住在那里。

我們以街道為單位是不是能夠讓更多的住宅物業項目，互相之間距離很近，然后勞動力在騎電瓶車20分鐘可達，能不能構成這樣的一個服務網絡，所以我們一直在嘗試。

我們第一步是造城，形成蝶城基礎的差不多已經達到600個了。別人會說憑什么你能在你指定的范圍內拿到項目？今天從事實的結果來看，隨著業委會的崛起，大家對于更換好的物業服務商的需求在變強，除了個別的城市不太希望發生物業變革之外，尤其是市場越發達的城市越鼓勵，比如上海是業委會更換物業最好的市場。有了這個之后，憑什么你們能中標？我們不敢說我們100%能中標，但是至少今天以萬科物業的服務能力、口碑以及服務特色，我們今天至少在造城這件事情上還在穩步增長，現在差不多達到600個的基礎。

中國有23萬家物業公司，我們每個人能夠數出名字的物業公司可能不超過10個，所以還有海量不知名的物業公司。比如在深圳后海，萬科地產從來沒在那發展過，但是當年萬科物業剛剛市場化的時候，我們說后海地區，除了卓越之外沒有一個是知名開發商的，那就沒有一個知名物業公司，我們進了后海之后拿了一批項目。這恰恰就是中國過去30年開發商的現狀，也是過去中國住宅物業行業的現狀。我們比較早地希望能夠進入到存量房市場里面來。

把它聚集到一起來之后干什么？通過原來現場固定崗位，我通過智能硬件把它替換掉。比如原來一個物業前臺，我今天用一個自助服務機，原來是保安站崗，我現在用人臉識別或人工智能的門衛放在那里，那等于把一個崗位替代掉了。替代掉之后能不能實現100%的服務？一定實現不了，再牛的人工智能也不能實現100%的服務，所以一定輔于人工，所以這個崗位就變成了“機器+人”的服務，但這個人就變成了流動狀態。這時候我再讓我的服務人員把多項目之間串起來。比如巡邏，我不知道你們的小區有沒有保安巡邏，小區巡邏，當然現在入室盜竊犯罪也少了，小區巡邏到底是真的在抓壞人還是在警懾，其實更多的是警懾，就形成了整個小區威懾性的作用，再加上攝像頭對人行為的識別現在也越來越準確。

保潔過去都是拿著掃把在掃，今天出了這么多先進的保潔車輛，在市政看到很多，但是在住宅小區看不到，為什么？買不起，你買了一輛保潔車可能就虧了，比如我們買了歐洲產的車，在北方能掃雪，能清潔路面，那個車要60萬。但是如果在一個住宅小區怎么可能花得起錢買這個車，業主也不干，還不如請兩個保潔員。如果鎖在一個項目里面就形成冗余，如何讓它在多個項目里面轉起來，我們內部有一個詞叫嫁動率，這個車被使用的比率有多高，另外還有電池充電的問題，住宅物業流程發生了變革，這個變革從現在來看帶來毛利的改善，這是一定的。今年我們計劃爭取超過150個蝶城，去年做了38個，今年再做100出頭，爭取做到150個，甚至更多。從現在來看住宅毛利的改善是顯著的，等半年報的時候應該能夠看得到這個效果。

我們再說回到增值服務，過去說的增值服務是以物業為通道做增值服務，原來公司的思考就是物業能不能做通道，很多互聯網都講我做通道、做平臺，羊毛出在狗身上、豬買單等這些。而物業管理如果是一個人力密集型、成本型為主要成本的公司，如果你做了通道，你會出現巨額的現金流問題，也就是說如果你連物業都不要的話，你的剛性支出還在。所以我們很早以前就認為不能以物業作為通道業務，物業就是業務，有了蝶城之后我們就換了一個思維，我們不是以物業為通道，我們是以蝶城為通道，在蝶城的基礎之上做物業。同時在蝶城的基礎之上還能做什么？凡是符合勞動密集型，跟一個人的行走半徑、服務半徑有關系的，影響生產效率的行業，我們都可以去嘗試，于是我們就嘗試了另外一個行業，就是家裝。當然這中間也有一個思考，我們希望在這里面跟互聯網公司比，如果互聯網公司做的是高頻低額的業務，我們可能做的是低頻高額的業務，圍繞業主的資產打理來開展增值服務。

家裝這個行業在整個歷史發展過程中也沒有出現一家大公司，沒有出現一家口碑好的全國性的公司，我們去分析為什么？很重要的是兩個原因，一個是沒有標準，目前為止我們國家沒有精裝修交房標準。第二個是所有的營銷側和交付側是沒有規律的，你在紅嶺路買的家裝，你的家在寶安，有可能是這樣的情況，你的營銷側可能是互聯網，交付側可能是在龍華，在全國各地都是一樣的。要想解決這個問題，站在蝶城的視角來思考，能不能讓工人就在3公里范圍之內，他的售后服務就在這里面解決，這樣的話就要讓他在這里面有足夠多的工單，要有足夠多的工單產生靠什么？把大額低頻變成大額中頻，在局裝局改這個市場上，衛生間、廚房、陽臺、刷漆，這些在兩周之內就可以干完的活，并且工種相對簡單。從今天的數據來看，因為裝修的備案是在物業公司，我們從裝修備案的數據來看，今天大概67%還是局部裝修。從干活的人來看，85%干局裝的都是沒有品牌的公司，在小區里面或小區周邊有一批干精裝修的公司，只有10%幾是有品牌的公司。如果我們以萬物云推出一個品牌類的服務，并且我們自建工人隊伍，構建一個熟人社會來做。邏輯自洽，我們再做一些實證檢驗，我們現在迭代到什么呢？假如一個小區，我們先把戶型都研究完，我們看局裝的主力戶型，比如160平米以上的大戶型、別墅我們肯定不碰，大概的主力戶型就是80-130平米，廚房大概是4-7平米，廚房無外乎U型、L型、I型等，洗手間可能會異形一點。我們能不能先把產品設計出來，做到一房一價。怎么看這些業務呢？在蝶城里面能夠產生讓我自有工人能夠做到盈虧平衡，然后不斷地增長這樣的過程。我們現在能夠持續做到100萬的有5個蝶城，持續做到200萬的蝶城有7個，12個蝶城已經能夠形成這樣穩定的狀態，其他蝶城正在逐漸進入，接下來在蝶城里面能夠把這些模型做成。

當然從今年上半年來看，整體業務和去年比也是接近翻倍的增長，看看6月份的結算情況是什么樣的，也期待半年報能夠展現一個成績。今天的蝶城是我們兩個自營的部分，未來如果這兩個自營部分是可行的，我們可能還會做一些平臺生態型的業務，未來我們會有更多的生態業務把它疊加進來。

剛才講的是房子和物業，如果回歸到人的身上，一個蝶城大概6萬戶商品房，4萬戶非商品房，大概是10萬戶的商圈，我們在這里面首先做出1萬戶以上的商品房住宅物業客戶，以它為種子，然后我是不是能夠再產生其他的商業機會，然后再把它延續到剩余的5萬戶商品房里面去，美團、鏈家都是按照這樣的商圈來做的。

所以，最后回歸回來，物業公司過去因為自己有一個圍墻，認為自己這個圍墻能夠攔住什么，其實并沒有攔住什么，與其這樣我們不如把圍墻打開，把圍墻里面的勞動力釋放出來，能夠讓它變成一個真正在勞動力效率的空間里面更高效地服務。我記得中信證券的分析師寫過一句話，他說你看物業工作人員的行走速度和美團的行走速度來看兩個行業的市值，如果萬物云能夠驅動我們這個行業里面的行走速度快一點，我覺得很可能整個生產效率、整個供應鏈也會變得更好一點。